Построение системы управления компанией на основе ценностей: ценность личности и коучинг.
Докт. экон. наук, проф. Салиенко Н.В.
Канд.психол.наук Виноградова Е.Л.
//Сборник научных статей Московской международной высшей школы бизнеса «Мирбис», 2010 г.
В эти нелегкие времена для всех, а в том числе и для бизнес-сообществ, еще более ужесточаются вопросы конкурентности и выживаемости компаний. Поэтому сейчас, как никогда, необходимо искать возможности оптимизации ресурсов. Кризис продемонстрировал полную несостоятельность многих руководителей. Старые модели управления и бизнеса не работают. Нужны новые, которые соответствуют новой парадигме бизнеса. Успех компании, в первую очередь, зависит от способности руководителей отвечать вызовам времени. А это значит, что новое поколение руководителей будет более производительным, обладать новыми компетенциями, способными адекватно реагировать на все изменения и развивать бизнес, несмотря на влияние негативных факторов и нестабильность внешней среды, разрабатывать уникальные предложения и находить нестандартные решения в сложных бизнес-ситуациях. Должны быть выстроены новые модели управления, которые соответствуют новой парадигме бизнеса. Мы уверены, что бизнес сейчас будет другой – в его основе будет лежать человеческий фактор.
Очевидно, что эффективность труда напрямую зависит от отношения человека к работе, поэтому наряду с задачами развития умений и навыков персонала особенно актуален вопрос создания эффективных систем мотивации сотрудников в компании. Одним из наиболее новаторских подходов в менеджменте, учитывающих человеческий фактор, является система управления компанией по ценностям.
Данная статья посвящена одному из вопросов реализации этой системы – интеграции корпоративных ценностей компании и личных ценностей персонала, нахождению точек соприкосновения между системами ценностей разных людей, создания «единого смыслового поля» компании.
Но вначале мы сопоставим основные понятия, имеющие отношение к данной проблематике: «ценности», «мотивация», «личностный смысл» и др.
О взаимосвязи эмоциональной сферы сотрудника и продуктивности его работы известно давно. Так, например, еще В.М.Бехретев делал акцент на «сознательном отношении к труду» как основном способе повышения производительности труда. В XX столетии было создано множество теорий трудовой мотивации: Д. Адамса, К.Альдерфера, В.Врума, А.К.Гастева, Ф.Герцберга, Э.Лока, Д.Мак-Клелланда, А.Маслоу, В.А.Ядова и др. На основании данных теоретических конструктов были разработаны прикладные методы повышения мотивации персонала, составлены рекомендации, разработаны специальные мотивационные тренинги. В современном менеджменте мотивация персонала рассматривается как одна из обязательных управленческих функций наряду с планированием, организацией исполнения и контролем, однако практика показывает, что ей уделяется недостаточное внимание. Как показало исследование, проведенное группой компаний HeadHunter в июне 2009 года, уровень удовлетворенности российских офисных сотрудников местом работы крайне низкий – 40% опрошенных задумываются об увольнении хотя бы раз в день, 26% — хотя бы раз в неделю, и лишь 11% не собираются покидать место текущей работы. Такая низкая лояльность к организации говорит о том, что личности работника, его интересам уделяется недостаточное внимание. Конечно, здесь можно сослаться на последствия мирового экономического кризиса, на то, что в настоящее время нелегко найти работу с достаточным уровнем дохода. Тем не менее, по данным другого исследования ГК HeadHunter, 54% респондентов назвали основной причиной смены работы желание профессионально развиваться, а 31% — «нервную обстановку» в компании [9].
Таким образом, создание эффективной HR политики, в которой уделяется должное внимание личности и интересам работника, является одним из важнейших приоритетов в деятельности HR менеджера.
Наиболее перспективной и современной в данном отношении нам представляется системауправления по ценностям в компании, в рамках которой поведение людей регулируется благодаря интеграции и развитию ценностей.
Сопоставляя понятия «мотивация» и «ценность», важно отметить, что ценности определяют содержание направленности личности, позволяют оценить значимость мотивов и построить их иерархию. По словам Ф.Е.Василюка «ценность — единственная мера сопоставления мотивов». Ценность сама по себе не обладает побудительной энергией, но способна вызвать эмоции, например, когда действия человека идут ей вразрез. Автор отмечает, что «в отличие от мотива, который всегда, будучи моим, твоим или его мотивом, обособляет индивидуальный жизненный мир, ценность есть то, что, напротив, приобщает индивида к некоторой надындивидуальной общности и целостности, но, подчеркнем, не растворяет его в этой общности, а парадоксальным образом индивидуализирует его» [2].
Именно надындивидуальность ценностей позволяет создавать общее поле, на котором может эффективно работать команда. На наш взгляд, преимущество системы управления компанией по ценностям над мотивационной системой состоит в более целостном подходе к решению проблем соотношения личности и группы и коллективной мотивации персонала. Если построение мотивационной системы заключается в подборе эффективных методов стимуляции сотрудников, обладающих различной мотивационной направленностью, то управление по ценностям подразумевает согласование ценностей и мотивов как отдельных сотрудников, так и подразделений, построение единой иерархической системы корпоративных ценностей, которая находит отклик у каждого члена команды.
Ценности, в отличие от мотивов и интересов, не подразумевают конфликтов, люди могут расходиться в целях, убеждениях, но ценности при этом могут либо совпадать, либо пересекаться. В крайнем случае, они совсем не будут иметь точек пересечения, но это не значит, что ситуацию нельзя изменить.
Когда корпоративные ценности и ценности отдельного сотрудника совпадают или пересекаются, то есть когда сотрудник разделяет эти ценности, создается хорошая платформа для эффективной работы. Мотивация человека, отношение к труду переходит на иной уровень, появляется энтузиазм, стойкий интерес к делу, усиливается ответственность, развиваются навыки самоконтроля.
Так, например, основными корпоративными ценностями, утвержденными в компании IKEA Russia являются Единство и энтузиазм; Постоянное стремление к совершенствованию; Бережливость; Ответственность; Скромность и сила воли; Простота; Новаторство; Здравый смысл и др. Вернемся к факту, что люди часто уходят из компании потому, что не могут самореализоваться и проявить свою индивидуальность в труде. Можно предположить с большой долей вероятности, что на пересечении корпоративных и личных ценностей окажутся для многих сотрудников IKEA такие ценности, как стремление к совершенствованию и новаторство, что обеспечит благодатную почву для самореализации персонала, выражения исключительности своих способностей. Так, своеобразие возможностей сотрудников обеспечивает регулярное обновление уникальных предложений для клиента. Такие ценности компании Tayota, как установка на непрерывное совершенствование, уважение к людям и их способностям и работа в команде вряд ли смогут оставить равнодушными кого-либо из сотрудников, поскольку эти ценности провоцируют появление чувства сопричастности общему делу, демонстрируют важность каждого работника в компании и субъективность любого авторитета: установка на непрерывное совершенствование относится ко всем членам команды от владельцев бизнеса до первичного звена. В то же время, ориентир на командную работу позволяет каждому работнику почувствовать важность своего участия в бизнесе и возможность заявить о собственном субъективном видении ситуации, проявить индивидуальность. Таким образом, можно говорить о более и менее популярных ценностях, то есть ценностях, которые с большей или меньшей вероятностью найдут отклик у персонала и обнаружат те или иные области пересечения с системой ценностей сотрудников.
В любом случае, может случиться так, что на первых этапах реализации системы управления по ценностям у отдельных сотрудников ни одна из утвержденных корпоративных ценностей не найдет личностного отклика, то есть у этих сотрудников будут существовать отдельные собственные ценности, никак не связанные с декларируемыми.
С.Долан и С.Гарсия в своей работе «Управление на основе ценностей» [4] предлагают осуществлять выбор основных ценностей с максимальным участием сотрудников на всех уровнях компании. Коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, помогает избежать такого рассогласования.
Тем не менее, ответственность за решение об утверждении корпоративных ценностей, так или иначе, лежит на руководстве, и может сложиться ситуация, когда отдельные сотрудники окажутся «за бортом» общего ценностного поля. В этом случае очень важно соблюсти грань между отстраненностью и жестким стилем управления и не перейти к таким более привычным для России методам руководства как идеологическое давление, «зомбирование» персонала. К сожалению, в настоящее время корпоративная культура многих компаний отдает определенной искусственностью, и либо отвращает сотрудников от разноплановой корпоративной атрибутики, либо ограничивает их мировоззрение.
Корпоративные ценности могут быть не навязаны, но транслированы работнику, переданы через смысловое и эмоциональное отношение к ним. Здесь во главу угла становятся лидерские навыки руководителя, в частности, его способность вдохновить подчиненных. Вдохновлять сотрудников можно различными способами, в частности, используя феномен эмоционального заражения. Вслед за Е.Д. Парыгиным мы определяем заражение как бессознательную невольную подверженность индивида определенным психическим состояниям, которая проявляется не через более или менее осознанное принятие какой-то информации или образцов поведения, а через передачу определенного эмоционального состояния, или «психического настроя» [6]. Как отмечает Г.М. Андреева, традиционно феномен заражения рассматривается в контексте антисоциального поведения и стихийных бедствий, в то время как его роль в социально одобряемом поведении остается малоисследованной [1].
На корпоративных митингах во время выступления харизматичного лидера можно наблюдать заражение аудитории такими эмоциональными состояниями, как энтузиазм, воодушевление, эмоциональный подъем и т.п. У сотрудников изменяются выражения лиц, позы, появляется оптимизм, позитивное отношение к работе, убежденность в успехе, желание действовать. Умение использовать механизм заражения зависит от ораторского мастерства и уровня эмоционального интеллекта руководителя. Менеджер может использовать различные техники публичного выступления, такие, например, как установление и поддержание контакта с аудиторией, в том числе невербального. Большую роль играет суггестивность голоса, артистизм, возможности риторики, произнесение лозунгов.
В случае выступления харизматичного оратора можно говорить о механизме внушения, который представляет собой целенаправленное, неаргументированное воздействие одного человека на другого или на группу [1]. Эмоции, минуя разум, напрямую воспринимаются слушателями, которые автоматически солидаризируются оратором. Эффект от такого воздействия достаточно силен, но нестоек. Во время эмоционального заражения сотрудник может увлечься определенными идеями, неосознанно начать испытывать причастность к определенным ценностям, но последующий более критический анализ данного взаимодействия способен привести даже к обратному эффекту. Кроме того, может возникнуть вопрос об «этической чистоте» воздействия на подчиненного путем эмоционального заражения, о свободе от манипуляций как антиценностей социально-ориентированных компаний. Поэтому эмоциональное заражение нельзя рассматривать в отрыве от мотивационного.
Сами по себе ценности нейтральны, они не могут быть «плохими» или «хорошими», но может быть несовпадение точек зрения по поводу их иерархии. Проявленное со стороны руководства уважение к приоритетным ценностям сотрудников позволяет ждать ответного уважения и со стороны последних. За счет расширения диапазона ценностей обогащается как отдельная личность, так и вся компания.
Одним из механизмов, позволяющим передать корпоративные ценности сотрудникам, является трансляция им личностных смыслов деятельности (как собственной деятельности менеджера, так и деятельности компании в целом).
Обращаясь к общепсихологической концепции деятельности, разработанной А.Н.Леонтьевым, рассмотрим мотив с точки зрения его смыслообразующей функции. Смыслообразующие мотивы придают деятельности личностный смысл, который в индивидуализированной форме отражает отношение личности к объектам, ради которых разворачивается ее деятельность [6]. Понятие «личностный смысл» тесно связан с понятием «ценности» для личности: ценности являются критериями значимости и ориентирами деятельности индивида и отражают личностные смыслы. Смыслы же выражают отношение субъекта к объективной реальности и собственно наделяют предметы ценностным статусом [8].
В процессе коммуникации личностные смыслы способны передаваться от одного человека к другому, то есть заражение может происходить не только эмоциональное, но и смысловое. Передача личностных смыслов неминуемо происходит в процессе воспитания, и не только на ранних порах развития. Несмотря на то, подчиненные – взрослые зрелые люди, это не исключает возможности появления достойного образца для подражания, лидера, система ценностей которого окажется для них значима. Доверие руководителю, признание его деловых и личностных качеств обеспечивает почву для восприятия новых смыслов. Процесс трансляции смыслов может протекать осознанно и быть управляем со стороны как руководителя, так и подчиненного.
При обращении к системе ценностей сотрудников с успехом может быть использован коучинговый подход. Причем, наиболее действенным может оказаться такой вариант внедрения коучинговой культуры в компанию, когда каждый менеджер является одновременно и коучем для своего подчиненного.
Одним из принципов коучинга является отсутствие экспертной позиции, коучинг свободен от советов. Однако, это не исключает возможности трансляции личностных смыслов в процессе коучинга. Поскольку коучинг базируется в том числе на принципах гуманистической психологии, а в качестве одного из инструментов использует «раппорт» (инструмент НЛП), то есть доверительный контакт между коучем и подчиненным, общение происходит на личностном уровне. Следовательно, происходит и обмен смыслами. При этом, в отличие от навязчивого привнесения ценностей и игнорирования ценностного мировоззрения подчиненного, во время коучинга менеджер предоставляет выбор, возможность сотруднику самостоятельно оценить, насколько и как философия компании соотносится с его собственной системой ценностей. Опираясь на позицию К.Роджерса [5], отмечающего необходимость «Встречи» между участниками консультационного процесса для появления изменений, мы полагаем, что только личностное взаимодействие между коучем-менеджером и подчиненным может в полной мере способствовать повышению посредством коучинга эффективности работы сотрудника. Одним из инструментов коучинга является тон колоса коуча («воина», «друга» и т.п.), который напрямую влияет на эмоциональную сферу консультируемого, а, значит, опосредованно и на его мотивацию. При этом, в самом коучинге существует своя система ценностей, куда в первую очередь входят ценности индивидуальности человека и своеобразия его способностей, а также свободы личного выбора. Таким образом, коучинг помогает подчиненному осознать свои ценности и сопоставить их с корпоративной и личной системой ценностей своего руководителя-коуча. Сотрудник получает возможность принять самостоятельное решение о мере своей сопричастности ценностям компании. Опасность здесь возникает в соблазне менеджере оказать давление, сманипулировать, пусть даже неосознанно, своим подчиненным. К сожалению, прежние традиции российского управления не подразумевали ценность личности сотрудника, а менталитет меняется постепенно. Носителям корпоративных ценностей необходимо самим, в первую очередь, им следовать, и если одной из ценностей является свобода выбора человека, то эта свобода должна оберегаться.
При построении системы управления по ценностям большое значение приобретает создание единого смыслового поля в компании, то есть общности взглядов сотрудников в понимании глобальной системы значений деятельности компании, ее миссии и видения. Сформироваться такое поле может при условии непрерывной трансляции смыслов среди сотрудников не только «по вертикали», но и «по горизонтали», между коллегами своего статуса. Очень может быть, что кто-то из сотрудников даже первичного звена заразит своим смыслом вышестоящих коллег. При этом, конечно, необходима особая атмосфера в коллективе, в которой соблюден баланс между открытостью и личной ответственностью.
В плане обмена смыслами крайне высоки возможности командного коучинга. Например, в процессе обсуждения предложений о рационализации какого-либо производственного процесса коуч всегда может обратить внимание сотрудников на вопрос: «Почему для вас это важно?» В таком случае коуч поднимает ценностный пласт трудового взаимодействия, и это неизбежно влечет за собой изменения в отношениях между участниками. Искренний разговор о ценностях помогает не только ускорить переход команды на качественно иной уровень взаимодействия, но и организовать площадку для обмена личностными смыслами между участниками, транслирования их друг другу. Так, например, клиенториентированность как ценность для отдельных участников могла оставаться лишь формально заявленной руководством компании. В процессе групповой дискуссии с помощью других участников смысл клиенториентированности окажется проявлен по-новому, сотрудники «через себя» пропустят данную ценность, «заразятся» новым значением клиенториентированности от коллег.
С помощью организации систематического командного коучинга можно достичь не только «единомыслия» среди коллег, но и выйти на новый ценностный уровень за счет синергетического эффекта группы.
Итак, формирование единой системы ценностей компании – это динамический творческий процесс, который подразумевает личностный вклад каждого сотрудника, осуществляемый через осознавание личностных смыслов своей деятельности, трансляции этих смыслов и принятия в той или иной мере мировоззрения других людей.
И еще. Интересен подход Коллинза, который говорит о том, что неважно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей. Однако, руководители многих российских компаний придерживаются прямо противоположного подхода: «Неважно, разделяю ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными и «красивыми». Важно, чтобы люди не обманывали себя и других. Лучше заявить не самые «красивые» ценности, но в которые сам веришь, чем вывешивать лозунги, в которые не верит никто».
Таким образом, создание системы ценностей, разделяемой большинством сотрудников компании, является важной предпосылкой того, что они присоединятся к усилиям руководства по достижению выдающихся результатов.
Если подчиненные обнаружат, что их ценности и убеждения учитываются, у них появится возможность расценить это как знак уважения к своей личности, а уважение — это фактор, который очень сильно влияет на лояльность персонала к компании и эффективность деятельности в целом.
Литература:
Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Издательство МГУ, 1988.
Василюк Ф.Е. Психология переживания. М., 1984.
С.Долан, С.Гарсия. Управление на основе ценностей. – М.: Претекст, 2008.
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1977.
Роджерс К. Консультирование и психотерапия. – М.: Психотерапия, 2008.
Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. М.: Наука, 1971.
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Издательский центр «Академия», 2008
Серый А.В. Психологические механизмы функционирования системы личностных смыслов. — Кемерово: Кузбассвузиздат, 2002
hh.ru